论规模化社工服务机构“中央供给能力”的未来建设

 

规模化社工服务机构是成立时间较早、设立子机构、拥有服务产品、高端业务、大客户和独特文化的社工机构，是实现社工创业的大平台。同小微型社工机构一样，都是帮助他人实现价值、以德服人的系统；不同之处在于资源结点的体量大小、专业精糙及其支撑机制所生成的体系化运作能力。在提供“令顾客尖叫”的服务产品、互补性产品、短期负收益长线产品（下简称“标杆三项”产品）方面，规模化社工机构具有明显的优势；正因为这个优势得以实现高端业务，得以吸引大客户，得以领军行业发展。这也是衡量规模化社工服务机构大而强、分支多而精干的基本标准。标杆三项产品是体系化运转的成果，其核心是“中央供给能力”建设。

一、关于规模化的界定

社工服务机构规模化实践中，就现状和未来3-5年，主要有以下几个模式：一是一人为主发起，多地注册。这类社工机构已经出现，其名称中有共同的字号，比如正阳社工、彩虹社工、鹏星社工等。但是尚未注册总部名义的社工机构。二是设立子机构、代表处的模式。该模式即将付诸实践。三是兼并、合并模式。这类强强联合的机构，尚未成立。预计机构盈余的政策空间压缩后，短期内会出现。四是企业集团化模式。对于社工服务，运营成本因注册性质不同而差异，注册企业的低于注册民办非企业。预计短期内注册企业的社工服务机构将出现，将伴随出现集团化运作的新形态。五是理论上探讨尚未付诸实践的联营或联盟模式。六是理论上探讨尚未付诸实践的连锁模式。

二、关于未来建设的界定

目前，国内社工价格由地方政府定价，基本上“一城一价”，这是由政府购买服务制度所决定。采购价格与规模取决于政府可支配财力，具有“市长决定”的特征。随着社工实务进一步成熟，得到企业业主和公民家庭的认同，企业购买和家庭购买两种政府意志以外的“市场决定”特征的服务新形态将迅猛发展，规模很可能超过政府购买服务。据观察，目前少数200人规模以上的社工服务机构的发展视野，正在从日趋激烈竞争的政府采购“红海”中转向企业与家庭购买的“蓝海”，开始设计和推介面向市场的服务产品。这些先行者是未来规模化社工服务机构的预备队。

为适应未来“蓝海”服务新趋势，扩张日趋扩大的政府购买服务承接能力，先行者开始尝试投标社工（不从事具体实务，以研发产品为主）、一线实务社工和客服（目前主要是机构领导层和中层领导承担）三分离制度；开始启动服务业务转换服务产品、办成精品的标准化管理，并据此评选金牌团队和明星社工；开始出现理事会领导下的业务总监（初级督导担任）、行政总监（机构副总担任）、财务总监（机构副总担任）和市场总监（一般是机构法人负责）负责制度的雏形。这些创新性尝试或端倪代表着社工行业发展的风向标。

三、“中央供给能力”的定义

所谓社工机构中央供给能力是指规模化机构总部主责或主导提供“微笑曲线”两端高附加值，以服务机构及其员工的高端能力。微笑曲线是借用产业经济学的理论，中间是制造，左边是研发，右边是营销，两端朝上的左右边代表高附加值。对于社工机构而言，左边的曲线由研发、知识产权、讲师、培训、公关、档案等主题词构成开发能力，右边的曲线由文化、标准、营销、风险、信息、社会责任等主题词构成实战能力，二者叠加，构成中央供给能力，是总部机构的主要职责。子机构的主要职责是“制造”，即获得订单和一线服务。

 

四、中央供给能力的构成（15项）

现代品牌理论认为，品牌不只是一个名称、一种标志或一种象征,而是消费者心目中的一组无形资产。中央供给能力建设实质上是服务品牌创建、进阶和维护的过程。开发能力建设遵循由百家到独家的发展轨迹，侧重先进导向；实战能力建设，遵循由专到精的技术路线，侧重精品锻造。

1.六项开发能力

（1）中央科研支援能力。一是组建社工产品研发中心，由社工教授、社会学权威、业务总监、各业务部门负责人和一线社工部门人员组成，对重大复杂疑难社工业务进行研讨、评估、论证，并制定具体方案或出具专家意见；二是建设“在线中央图书馆”，为子机构及其职工提供远程在线图书、文献、业务资料查询、下载和定制服务；三是组建专家顾问委员会，成为连锁机构的智库，由教授、学者、中高级公务员、社会名流、媒体人士和企业高管组成，为社工机构出谋划策、指点迷津。四是开发“社会治理观测”信息库，为循证式社工服务奠基。

（2）知识产权保护能力。社工服务机构是一个知识型员工单位，社工的经验技巧、服务诀窍、研究成果、社工文案等都是值得以某种方式管理其价值的资产。积极为机构、明星社工团队、明星社工及社工项目等，申请、注册和维护知识产权，推动劳动技能产权化发展，建立和催生社工知识产权保护体系与服务体系。重点保护商标权、商号权、版权、著作权、软体权、外观设计权、技术诀窍权、发明权（道具等）、实用新型权等。

（3）全域化讲师团能力。全域化是核心，当子机构达到足够数量的时候，如果该社工机构定位“百货店”，则具有业务全域的特征，即涵盖社工业务的绝大部分领域；如果社工机构定位“专卖店”，则具有专业精细“水银化”的态势，即在特定领域，专业覆盖如水银泄池不留空隙。讲师团的主要任务是巡回全国机构讲解社工发展趋势、前沿性动态、行业热点、关键性技术、复杂性服务、代表性实务和普遍性管理难题。

（4）学院化培训能力。一是建设“社工中央培训中心（继续教育培训中心）。总部以购买服务方式，与高校科研机构合作，后者向社工提供师资、科研骨干和场地，有偿服务社工及其机构管理人员。二是以“三明治”模式合作“订单”办学。总部机构物色高校为连锁机构定向招生，聘用一线明星社工和资深管理者担当教师，实行“下水作业”式培训，共同培养急需社工人才和管理人才，安排学生到连锁机构实习，累加期限12个月，毕业后定向输送社工机构就业。三是把学习当成一种制度、一种习惯、一种发展动力，把社工打造成“专家型”、“学习型”社工，建设学习型、创新型、服务型、危机型、交互性社工机构，为社群提供便捷、专业、领先、卓越的社工服务。

（5）公共关系输出能力。总部开发立法技术、政策研究、民情调查、政策评估、社会稳定风险评估和统计调查等专业课程，智力支持基层机构开展政策研究，参与立法活动，参与政府政策制定，受托开展民情调查，组织政策评估，开展社会稳定评估，建立社会发展数据库，以多种方式建立健全参政议政、参与立法、协助风评等政府公共关系体系。 

（6）海量档案保管与开发能力。档案的经济价值是隐性的，数字档案是与时俱进的，档案不是历史的代名词，而是柔性生产力，档案开发是科研实力的体现。随着社工机构扩大，日益增多的档案存放和管理成为难题。据了解目前社工机构的档案管理主要存在两种方式：一是在办公场所集中场地或者在外租用民房，由社工机构集中管理。其优点是有利于机构规范化发展，弊端是成本过高，尤其是租用写字楼的机构。对民房的档案库，由于防火、防潮、防盗设施较差，容易发生档案灭失。二是由一线社工个人或社工机构负责人个人保管部分或全部档案。其优点是机构不承担保管成本，弊端是档案管理流于形式，随着社工或社工机构负责人的转岗、转所获离职，由社工个人保管的档案容易灭失。对扩容后的档案管理，为克服前两种方式的弊端，由总部与专业档案管理公司达成外包服务成为优选。

2.九项实战能力

（1）战略管理能力。全面负责“6S管理体系”中的四个部分内容，即业务战略体系、公益营销计划体系、管理报告体系、战略评价体系。主要任务是提升总部战略管理能力，制订战略评价指标，促进战略导向型组织的形成；全面丰富并发展“6S管理体系”，支持多元化业务的发展，寻找业务新的增长点；建立以战略为导向的业绩评价体系。

（2）公共政策支持能力。在公共政策层面，机构总部协调不同条线和不同层级地方政府，支持社工机构开展四项服务：一是予以行业性或地区性政策可研课题研究，涉及政策创制与调整，通过前期介入，有利于机构产出与公共政策需求有效对接；二是予以子机构登记注册等开业便利，有利于子机构本土化；三是推动行业性政府购买服务，引入框架协议采购模式[i]，使得子机构避免了“一单一询、一单一谈、一单一签、一单一结”的费时费钱采购模式，又能够提前锁定市场、提前准备、提前“生产”；四是推动开展公共政策第三方评估，借助规模化社工机构的专业能力，有利于公共政策制订部门进行“对表分析”，反映最真实的底层声音，借助外部力量帮助政府找准症结，对症下药，增强督查实效，使得第三方政策评估成为政策落实的“接力中场”，亦是政务公开的有效形式。

（3）重点文化建设能力。一是创刊社工内刊，全面报道连锁机构的最新动态和丰硕成果，积极宣传机构文化和机构价值观，反映社工和社群心声，提升社工形象，以社工内刊特有的亲和力，畅谈感悟，碰撞理念，产生思想，架起机构总部与子机构、机构与员工、机构与社群、机构与政府、机构与公众之间的沟通交流平台，使之成为提高社工机构知名度和关注度的“非凡广告”。二是开设定期和不定期社工论坛，由业务部门轮值承办社工论坛，内部员工为主，外聘专家（含一技之长的“土专家”）为辅，聚焦日常业务讨论，有所提炼，有所出新，有所共识。三是决议社工服务理念和发展目标，把助人自助、深耕社群、专业团队、奉献社会等作为普遍的社工理念，把简单、专注、激情、高标准等作为特有的社工理念；把专业化、规范化、标准化、品牌化等作为普遍的发展目标，把信息化、规模化、国际化、稀缺化等作为特有的发展目标等等。四是决议社工机构的“所徽、所歌、所旗、所标”样式及其解读和社工个人名片制度。

（4）标准化输出能力。每项社工服务产品由十几个到上百个标准化文件构成，使得社工服务外观如一、品质如一、信息模式一致，实现不同子机构服务质量均等化。

（5）“创造需求”能力。在深耕社群的基础上，突破“满足式”需求，提供个性化需求，形成“注意力经济”，达到“制造营销”的目的。一是把政府作为“客户”，抓住社会现象的热点、焦点和冰点，开发若干具有理论支撑的前沿性、对症性服务产品，形成预防和解决社会问题的实务能力；二是把企业作为“客户”，抓住企业无时间错位的“整体外包”服务趋势，开发若干个性化“保姆式”服务产品；三是把“家庭”作为客户，抓住危机干预的规律，开展体验式宣传，量身定做服务产品。

（6）职业风险中央预防和应对能力。由机构总部垂直设立专员，分级推动建立风险预判、应急方案和舆论导向机制，建立自上而下的执业安全网，为应对各种可能的执业风险建立预案群。比如一线社工服务医闹、吸毒者、工伤患者、高危家庭、缠访闹访、街头青年、服刑人员、艾滋病患者、精神病患者和生计所困的群众等等，人身安全可能受到骚扰、威胁、恐吓和攻击，所造成肢体或心理伤害等。应对方案主要包括领导机构、专业队伍组建、安全防护装备、安全通报、实战演练、安全教育训练等。

（7）先进的信息化能力。一是建立健全社工信息管理系统，包括社工理论、社工实务与技术、政策资源链接、社工产品推介、社工案例分享、国内社工行业动向、国际社工行业情况、社工机构动态、义工团队、客户管理、财务系统、在线客服（建言、投诉、咨询）等12项基本板块，以利于提高社工和机构管理层的办事效率，加强社工之间、社工助理之间、社工机构管理人员之间的业务交流与联谊，促进社工个体与机构的整合，从而促进社工业务的增长。二是推广“社工云”，为社群、企业和政府提供优质、高效、便捷的在线社工服务，让人人享有社工服务的理念走进千家万户，成为困难群体、特殊群体、优抚群体、白领群体、问题学生、慢病病人、隐蔽青年、隐蔽老人、企业业主选择在线社工服务值得信赖的品牌，为社工服务创设巨大的发展空间。

（8）履行社会责任的能力。 连锁型型社工机构作为社会公益事业的组成部分，理所当然必须投身社会公益事业，履行社会责任，概括起来有八项：其一，坚持公益第一，打造公益机构；其二，心系民生，甘当党的助手；其三，为社群排忧解难，成为社群的生活伙伴；其四，力行低碳生活，为生态文明做出贡献；其五，接受传媒访谈，发出自己的声音；其六，引领义工，把爱心送到千家万户；其七，积极参政议政，成为政府的智囊；其八，支持出版个人专著，发表学术论文。

（9）实时客服能力。社工服务是无形商品，服务的购买者很难对服务做出正确评估。即使在服务提供完毕之后，购买者依然不是很清楚服务的质量到底如何。因此建立独立于一线服务机构的客服中心十分必要。客服中心以招标人、社群对象为客户，树立客户至上的观念，设立网络和电话客服席位，展示可视化服务产品，展播在线服务产品，展览沿街门厅或慈展展柜，做到及时沟通，对客户的建议或者投诉及时回复，并认真征求客户的反馈意见。力求在社工服务机构和客户之间建立稳固、长期、良性的互动关系。

 

五、关于中央供给能力建设机制

（一）普遍机制

   1.战略评价体系。一是以三年为战略周期，制订未来1-2个战略周期的量化目标和战略主题，并分解到年度战略目标，形成当年战略主题；二是借助平衡计分卡的思想，构建驱动战略执行、实现价值创造和形成持久竞争力的业绩评价指标库，从中再根据年度目标精选关键评价指标；三是建立行业标杆库，作为制定评价目标值的依据；四是制定年度业绩合同，将量化指标、非量化指标（战略主题）、指标权重、目标值、计分规则和加减分因素等固定下来；五是评价周期结束后，由总部对实际业绩进行测评；六是评价结果是总部对子机构管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据。

    2.人和文化机制。倡导“人和”文化，即相互欣赏、相互尊重、相互提携、相互包容。一是建立分享文化，从制度上促“人和”。逐步将本机构系统内的理事、社工督导和一线社工的智慧成果上传网络供全体社工分享，然后再做到将全体社工的服务成果实施信息化管理，做到不仅有社工的实体办案文书的归档，也有社工的共享虚拟信息化归档，做到信息成果分享；站位全国社工服务业务价值链，总部发挥承接地方业务的优势，乐于分享，推动总分机构之间的社工利益分享；践行“各美其美”的伦理文化，资深社工“海纳百川”，机构善待年青社工，给予良好的办公条件、富有想象力的薪酬、催人奋进的学习氛围及富有激励机制的晋升阶梯，激励年青社工“跬步千里”，快乐成长。二是形成亲情交流氛围，从约定俗成上促成“人和”。由机构出资，安排五类亲情般交流活动：小型午餐学习会，事先把讲义及相关背景资料上传到内部网络系统，边吃边听，边吃边问；区间交流会，安排不同领域、不同社区的社工定期举行午餐会，谈论各种话题，没有限制，为开展业务协作创造友好前提；小型晚餐，经常性安排小型聚餐活动，下午下班后在机构会议室或小食堂内举办不限话题的“小喝交心”活动；忘年会，主持人介绍在新年度将引进的新人社工，并让每位新人向大家做简单的自我介绍，大家开始边吃边交流；邮件交流，开通组邮件，就某个问题，根据需要发送各个组邮件进行交流。可以是请教专业社工问题，也可以是转介服务，亦可请求业务协助，还可以是人生探讨，直至请求对某人某事的介绍，包括索取一本书、一份资料等。

3.业务专注机制。每一个业务部门都由熟谙该业务领域社工服务和具有丰富经验的理事和社工组成，倡导在每个业务领域都专注做精做细，并努力成为一个或若干个领域的专家，使得总部能够统一安排所属优势力量为客户提供高度专业化的社工服务。

4.“社工池”四项机制。在机构体系内普遍推广四种人才培养机制：一是品格养成机制。注重个人优良品格的历练和修养，提升综合领导能力和重视人情世故方面的学习。二是“良师益友”(Mentor/Buddy)机制，即为新入职的社工安排一位社工督导或管理骨干为良师和一位2年以上同工为益友。这种“良师益友”制度，是社工督导、理事与老社工和新社工之间的对话窗口，有助于促使新社工迅速熟悉新环境、融入社工机构，也便于管理层更好地了解新社工的专长和需要。三是建立“低级错误”服务管理样本库，帮助文凭高、能力差的“学子社工”和素质低、实务弱的“害病社工” 转型，特别珍视年轻专业社工和机构管理人才队伍的培养。四是实行创设条件和压担子并举，鼓励年轻人脱颖而出，给予年轻社工与主管更多选择和历练的机会。以工作年限和实际工作量为基础，全面提高青年专业社工和管理人才的综合待遇。

 （二）统建机制

适用于服务品牌、标准化、知识产权保护、信息化、风险控制、业务攻坚、社会责任等领域。  

1.统一创牌行动体系。一是设计“意外收获”项目群。基于公益，设计社工元素的服务产品或服务场景，使其效果超出客户的预计，令客户产生强烈的满意情绪，激发再次消费和长期合作的美好愿望。二是统一标识系统。主要是旗（机构旗、党旗、国旗）、记事本、信纸、便笺、纸杯、管理人员着装、办公环境、PPT等。三是组建媒体俱乐部。汇总有关新闻报道的新闻、报道，制作盈科律师媒体访谈录，汇总律师媒体资源，与媒体合作开专栏、做节目、点评、接受访谈等。四是统筹使用品牌服务费。鉴于品牌化建设费用较大，子机构单体力量较弱，集中建设由于分散建设，统一建设优于各自为战。品牌建设费用于管理软件、视频会议系统、社工机构VI视觉识别系统和品牌培训场地、师资费用等。

2.建立知识产权保护垂直管理体系。坚持创造、保护和运用三并重，注意防御型、进攻型、跟进型等复合战略的结合，不把知识产权战略局限成保护战略，不把知识产权战略简单地制定成专利战略，不照抄知名企业或机构的知识产权方案。引进律师事务所，共同组建知识产权管理部，灵活设置子机构知识产权管理部门。总部统一开发电子化社工服务产品，一是将社工服务产品以技术形式保护在黑匣子里，而将社工服务产品的结论和效果展现给服务接受者。从而实现知识产权的有效保护；二是实现服务效果外化演示，显著提高宣传的便捷性。

3.统一建设社工大数据库。一是总部统一安排新媒体建设。开通门户网站，招标运营商，开通12项基本板块，提高社工机构的知名度，不断创造客户资源。为增加浏览量，再通过官方微博、视频网站、地图、知道、文库、百科、论坛、新闻客户端、服务触摸屏等方式建立社工机构的良好形象，链接入主网站。二是统一建立社工优秀案例数据库。加快业务新手向熟手的转变，也利于开展行业先进性分析。三是统一建立社工政策资源数据库。覆盖所有社工及相关领域，按全国和分省份（计划单列市）编制，成为所有社工和管理人员的工具书。四是统一建立业务手册数据库。主要包括党建社工、禁毒社工、反家暴社工、离婚劝和、民事审判评估、低保救助、救灾驰援、灾后重建、企业社工、自杀干预、慢病干预、临终关怀、问题学生行为矫治、青春期教育、院舍社工、网络脱瘾、社区矫正、城市拆迁、信访社工、外展社工、城市新市民生活适应、社区服务等二十多个业务分册。五是统一建立社工舆情数据库。跟踪社工新闻事件，掌握社工政策动态，关注社工负面事件，开展社工服务满意度调查等等。

4.推进框架性协议采购新模式。总部成立框架协议谈判小组，由总部和子机构的技术、商务、采购专家及委托代理机构的代表组成。主要任务是：开展市场调研、价格研究、策略研究、供应商管理等工作，有别于传统上的“询价、比价”内容；开展潜在竞争对手营运状况比较分析，选取服务内容的创新性、特色性、可行性、品牌化、信息化、标杆度、实施难度、惠及人群以及供应机构的诚信度等关键指标进行模拟比较，找出差距，对标改进；着眼管理型、技术型和战略型专业要求，进行采购方案定型，扎实谈判胜出的各项准备。

5.总部设立唯一客服中心。总部统一建立电子客户数据库，通过计算机将客户的各项资料加以记录、保存，并分析、整理、应用，借以巩固社工机构与客户之间的关系，从而提升运营效率。客服中心采取后台团队服务，每个问题都是该领域专业社工直接沟通和解答，但客户又感觉不到社工频繁更换。

6.自上而下建立风险管理与内部控制体系。以“风险为导向、流程为纽带、控制为手段、制度为保障”，运用风险管理技术，搭建内控体系框架，设计业务流程，实行重大风险排序，确定风险责任部门，制定重大风险解决方案，规范调查问卷，提出全面风险管理报告，制订内部控制手册，开展在线风险提示（相当于将机构管理问题放在“脸上”，督促有关部门及时“洗脸”），全方位有效钳制“治理结构、投标管理、资本运营、人力资源、财务管理、内部监督、法律事务、综合管理”等各种“风险出血点”，集中力量解决制约和影响发展的战略、财务、投标、公关、保密和法律等“六类风险”，建立健全制度规避风险、机制控制风险、责任降低风险为特点的内控体系。 

7.跨界有偿服务机制。按照社工师专业、能力和特长，服从社群需要，服务政府统一部署，统一整合调配人力资源，全域调动优势社工力量，满足跨领域、跨机构的业务需求。相关领域、相关机构的专业社工随时组合，提供跨领域、跨部门的支持和协助，以确保客户获得专业而全面的社工服务。服务价格以虚拟市场价格或外部项目购买价格结算，有偿支付“出力”机构和社工的必要成本与劳动报酬。

  8.统一构建社会责任行动体系。制订科学合理的社工机构社会责任评价标准，加强社工的属性、价值观、使命感、社会责任和政治意识的学习。制订《社会责任履行手册》，涵盖服务社群责任、文化责任、诚信责任、公共责任、生态责任。组建“社工服务案例超市”，这些案例共同指向机构履行社会责任的担当，为记者们提前找好新闻点，针对性联络不同节目的记者，也可以让记者自己去选，满足不同媒体不同侧重新闻点的差异性需求，为媒体创造便利、投其所好。对于有意向的社工现象或事件，也可以主动设置议题，主要邀请相关媒体报道。

  （三）分营机制

1.业务研讨轮值机制。在总部的统筹协调下，为社工安排不同专题的内部研讨会，由子机构轮值承办，鼓励社工毛遂自荐，主动提交预期“社工讲坛”的主题以及相关参考文件，让社工及时了解社工理论及实务的新发展，有利于社工之间交流工作经验。

2.实行研发产品有偿共享机制。某子机构研发社工产品，比如就业准备、厌学干预、暴躁调节等主题的个案和小组方案组合产品，总部或兄弟子机构使用时必须支付一定比例费用。

3.服务质量日常评价机制。以子机构为主体，组织本机构资深（明星）社工或专家，署名或匿名审阅并点评新社工起草的工作计划、方案、一般文案，或者组织其现场点评。也可以向总部申请资深（明星）社工，或从总部专家库中安排资深专家（土专家），参与评价。这既是服务质量控制的必要手段，也是培训资历较浅社工的有效方法。

4.档案管理大统小分机制。由总部统一招商专业档案管理机构，集中采购。其优点在于：一是由于档案数量较多，压低保管价格使之低于房租成为可能；二是专业化运作，防火、防潮、防盗的安全性较高；三是可以按照总部意图，重组档案分类，实现数字化管理，为建设在线社工案例库和机构管理库提供翔实可靠的素材，为组建决策咨询库提供扎实的数据支撑。采购成本，分信息化费用和保管费用两部分，前者比例较大。子机构承担当地保管费用，信息化费用和总部档案管理费由总部承担。

  （四）保障机制。

    1.有限“一体化”管理模式。在充分放权的前提下，实行有限集中统一的管理体制，无形资产管理权集中总部，有形资产管理权放权子机构。重大事项归属总部统一决策，即发展战略权、服务标准制订权、公关策划权、知识产权保护权、信息化管理权、风险防控权、客服关系权等战略资本、智力资本、关系资本集中总部，即“三集权”；但自有收入分配权、业务选择权、法人与财务之外人事调配权、物资采购权、薪酬福利权、学习安排权等人事、财务、物资、业务、时间权，实行放权，即“五放权”。为了增强一体化的统合能力，实行放中有收，一是采取分配为主导的运营模式，属于框架性采购的收入由总部统一支配，其余自行组织收入由子机构支配；二是总部集中管理子机构财务负责人，人员经费由总部承担。

 2.部分出资及其指定理事机制。子机构筹备注册阶段，总部提供当地规定最低注册额度或者参与竞标最低注册额度；转入开业运营阶段，后这部分资金亦成为出资份额，对应的决策权交由派驻的督导专员代表行使。该专员因代表出资方指定当选子机构理事，参与理事会决策。

   3.督导专员体系。总部机构向各子机构派驻两名督导，分别承担开发能力建设和实战能力建设，实行双重管理。总部派驻督导与子机构督导一道，组成督导小组，组长由子机构督导担任，实行组长负责制，建立组长考核组员的机制，形成“条”服务“块”的格局。督导专员人员经费由总部承担。

[i]  框架协议（FrameworkContract）采购，是指采购方通过招标或谈判采购，一次性地与供应商签订提供货物、工程和服务的协议。

（作者为中国社会工作协会信息工作部副主任（兼）、社工中国网特约评论员）

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责任编辑：余华龙

文章来源：http://theory.swchina.org/exchange/2014/1014/18286.shtml